中國5大CRM誤解|CRM客戶管理軟件
 

　　這是5大誤解之首，也是實施CRM高失敗率之源頭。企業常見的情況是，實施CRM就等于實施CRM軟件，句號。
 

　　其實CRM絕不等于軟件、技術或系統，CRM是一種商業策略，是每家現代企業求生存及發展所不可或缺。人、業務流程及技術都是CRM作為現代商業策略的三大支柱，缺一不可。這個關鍵的觀念錯，什么都錯，CRM成功無望。大部份企業的CRM預算(不獨財務預算、也包括時間預算及人力預算) 都放在CRM軟件及實施上，完全忽略人的配合和訓練(不是使用軟件的訓練，而是改變固有“以產品為中心” 的概念為“以客戶為中心”)，及改造機構內的業務流程(也是改變固有“以產品為中心” 的流程導向為“以客戶為中心”)，更遑論更高層次的CRM商業策略。沒有堅實明確的CRM商業策略，沒有投放資源于人力培訓，沒有改造固有業務流程，再好的CRM軟件與實施也是枉然。
 

　　正確的CRM實施次序應是：首先制訂企業的CRM商業策略，然后是人的培訓及流程的再造，當上述條件具備，才是考慮軟件之時。
 

　　2. CRM很難理解
 

　　CRM是英文Customer Relationship Management的縮寫，中文全名是“客戶關系管理”。CRM很難理解嗎?從日新月異的CRM軟件角度去理解CRM不單難理解，這樣偏側的理解亦當然會錯、必然是錯，但這也是坊間最普遍的現況。
 

　　CRM其實簡單不過，是用以取得顧客、留住顧客及將顧客贏利最大化。CRM由來已久，有商業行為就有CRM;街角小商店的老板會知道客戶張三的個人喜好，也會牢記熟客李四一家人的購物習慣，當中沒有計算機、沒有軟件，但小店老板仍是將客戶數據資料存放于腦中的數據庫內，客戶關系就是這樣管理起來。時代不同、科技進步、客戶數目、層面及地域分布成幾何級數增長，但精粹不變 -- 都是妥善管理客戶關系為企業追逐最大利潤。
 

　　CRM中心理念簡單，要理解其實不難，成功實施的好處也一目了然，難就難在“HOW” -- 如何才能成功實施。
 

　　3. 中小企業支付不起
 

　　CRM是大企業的專利嗎?企業CRM實施費用動輒十萬、百萬、甚至千萬，中小企業如何有能力支付?
 

　　答案是中小企業絕對有能力實施CRM，分兩個層面去說。從廣義的CRM定義上，其實每家公司都在實施CRM，分別在于效果優劣，要效果好，重點在策略、在人、在流程，軟件只是其中一環，以一間一般中小企業的規模，就算要實施軟件，要付的基本價格也不應太高;在絕大部份情況下，好的策略 + 好的人 (這里指經過合適培訓的人) + 好的流程 + 簡單軟件，在一般中小企業也可實施很“了不起” 的CRM。第二個層面是狹義的CRM - 就是指CRM軟件及實施，中小企業能負擔嗎?在歐美已有冒起不少ASP(Application Service Provider，應用服務供貨商)模式的CRM，雖然功能有限，但勝在價廉物美、起動快、沒有什么維護費用、只付合理月費、亦勿須另養企業IT人、終端使用者易學易上手。
 

　　西風東漸，ASP在中國興起也應是時間問題罷了;再者，中小企業辦公軟件泰斗微軟也進軍CRM市場，加上各大CRM軟件商，也開始虎視中小企業CRM這塊肥肉，一向在CRM軟件市場是毫無地位的中小企業，搖身變為“萬人迷”指日可待;又豈有支付不起的道理?!
 

　　4. ROI (投資回報率) 低
 

　　ROI (Return On Investment) 投資回報率，就是當在企業實施了CRM后，將實施的成本及實施所帶來的回報作對比。
 

　　為什么會覺得CRM的投資回報率低?第一個可能性就是回報率真的很低，然而錯不在CRM本身，錯在用錯方法，抓不著用神。這種低回報率的情況其中一個很大原因是由于只集中于軟件，并忽略整體策略、人、流程。第二個可能性是沒有設定量度CRM實施結果的量化對比(benchmarking)，實施前沒有設定清晰的量化對比，又怎可能得出投資回報率低(或高)的結論?第三種情況是欠缺了前瞻性的戰略考慮;以一個實在的說法，就是你不實施CRM的機會成本(opportunity cost)，以中國為例，在加入WTO后，國內企業所面對的是前所未有的機遇，是“危”還是“機”就要看企業現在如何部署并行動，具有前瞻性的企業家能將“不實施CRM的機會成本”置之不理嗎?
 

　　所以我認為，CRM的ROI是：“實施CRM所帶來的回報” + “不實施CRM的機會成本” -“實施CRM的實際成本”。
 

　　5. 誰應負責?
 

　　誰應為CRM項目負責?是市場部?營銷部?客服部?還是IT部門?企業政治正確答案是全體員工都要對CRM負責任才可以成功。但我并不同意。
 

　　全部人都負責就等于沒有人負責，這是我的看法。那誰(或哪個部門)應負責?還記得CRM的最高層次是企業的商業策略嗎?那誰是最合適并最應為企業制訂商業策略?是企業的領導人或最高領導層。根據歐美的調查報告，CRM實施失敗的最大原因是缺乏最高領導層的支持;我今年5月在美國得克薩斯(Texas) 與全球頂尖的CRM專家開了數天的小組會議，，其中一個結論是：要CRM項目成功，就要直接影響及教育CEO-level及其副手(為何要影響CEO的副手?因有不少大企業的CEO副手，都是實際上的企業事務決策人，而CEO則扮演企業figure-head及公關第一把手)。
 

　　誰應負責?是CEO、是企業老總、是企業最高領導人，責無旁貸。缺乏他們支持，CRM項目未開始已注定失敗。