客戶關系管理(CRM)是呼叫中心的核心內容，應該得到充分而合理的運用。下面以一家銀行的呼叫中心為例，說明CRM分析對于企業處理好客戶關系的重要性。
企業面臨的問題
一個提供商業銀行客戶支持服務的呼出型呼叫中心希望擴展其服務。銀行想利用客戶服務過程中產生的機會來進行交叉銷售和向上銷售。研究發現客戶越來越希望得到"一站式服務"，而目前的呼叫中心不能銷售產品和服務，因而白白失掉賺錢的好機會。
然而，實施服務+銷售計劃將會提高呼叫中心的運作成本。需要對客戶服務代表進行銷售和產品方面的廣泛的培訓，平均呼叫長度也會因客服代表與客戶交流時間的延長而普遍提高，平均呼叫時間的延長甚至需要雇用更多的客服代表以保持現有的服務水平。
銀行知道他們15%的最具價值的客戶(超級客戶)為其帶來大約75%的利潤。于是他們選擇了將超級客戶的呼叫由經過特殊培訓的客服代表組來接聽，提供服務+銷售支持。所有其它客戶的呼叫則由提供客戶服務支持的普通客服代表組接聽。
這一計劃為超級客戶帶來高水準的服務，建立了高水平的客戶關系，并可以利用機會對這些最具價值的客戶進行交叉銷售和向上銷售。帶來價值較少的客戶進行交叉和向上銷售的可能性少一些，他們繼續受到高質量的客戶服務，同時不會增加服務成本。
解決方案第一步：集成
與客戶數據集成的CTI系統按照呼叫者身份來確定呼入的是超級客戶還是普通客戶。集成的ACD系統按客戶類別將呼叫傳送給相應的客服代表。 客服代表在接到呼叫的同時，屏幕彈出裝置顯示出此客戶購買和服務要求的歷史情況。客戶檔案提供可能的交叉和向上銷售產品，這些產品曾成功地賣給有相似特征的其他客戶。 集成的編寫程序在整個通話過程中引導客服代表，按照客戶對上一個問題的回答動態生成下一個提問。
解決方案第二步：分析
解決這個呼叫中心所面臨的問題的關鍵是要知道一個潛在的解決方案是否會帶來成本效益。如果對超級客戶的服務+銷售支持所產生的附加收益不能夠抵消增加的成本，那么就不是一個成功的解決方案。
有幾種監控指標可以測定方案的效益，同時在運行過程中保證呼叫中心適當的質量和利潤能力。通常的呼叫中心質量測量標準集中在服務水平，但也需要包括其他重要的質量指標，如：平均呼叫長度，應答前鈴響次數，平均等待時間，來電遺失率，首次呼叫解決問題率以及平均應答速度。
這些指標需要跨越呼叫中心的不同方面進行分析。這樣有助于區分高質量和低質量趨勢中的偶然因素。比如，對星期五下午超級客戶的等待時間按一天、一個星期、客戶服務代表、客戶類別和產品/服務級別等不同方面的平均等待時間來做分析，會產生不同的結果。進一步的調查顯示超級客戶在星期五平常時間之后傾向于打來電話提出更復雜的要求。解答這些要求需要更多的時間，這樣隨后的呼叫等待時間就會相應的增加。
解決方案第三步：行動
這家銀行需要對呼叫中心內在和外在質量基準的各個方面不斷進行比較。內在基準測量呼叫中心質量的改進，外在基準衡量與同類公司和競爭對手相比較呼叫中心的質量。
銀行應該制定出衡量不同類別客戶的客戶滿意度的方法，使改進的重心集中在與客戶的互動活動。客戶滿意度是很受主觀影響的衡量方法，往往比較人為化，不太容易定量，但是卻是加強客戶關系的關鍵。
要對客服代表進行強化訓練和管理支持以使其能夠發現客戶的需要，勝任服務+銷售的工作。客服代表需要了解銀行的產品和服務，以及他們所掌握的不同類別的客戶所帶來的潛在價值。
以客戶滿意度、呼叫質量以及銷售目標的完成情況為基礎制定出獎勵機制以承認和獎勵成功的客服代表。對成功的客服代表或客服代表組好的實踐經驗的回顧會有助于其他人學習和改進。
銀行要與一段時間內客戶滿意度增加程度相比較，對銷售+服務計劃的盈利度進行評估。根據所得結果，他們可能選擇將計劃向下延伸以包括利潤貢獻度相對較少的客戶，或是更加向上擴展為少數的能夠帶來最大利益的客戶服務。這樣可以使銀行能夠在最合適的客戶數量范圍內平衡盈利度和滿意度。
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