利用業務流程重組推動CRM項目的成功實施
對于CRM項目來說，流程與制度高于一切。其實，在企業發展的早期階段，“系統是死的，人是活的”，這句話有很大的參考價值，因為此時需要員工發揮他們的能動性。但是當企業上了一定的規模，就要執行法治。此時就需要有嚴格的流程與制度的規范。為此筆者認為，企業可以結合BPR(業務流程重組)來推動CRM項目進程。
一、根據細節不同將某個業務設置不同的流程
有些項目管理員包括一些專家，在制定企業業務流程的時候喜歡“求同存異”。如對于一個訂單管理流程，喜歡將預付訂單、樣品訂單、返工訂單、報價單等等放在一起。筆者是強烈反對這么操作的。因為將這些不同的操作方式放在同一個流程中，無法體現他們之間的差異。此時即使流程制度出來，但是用戶看著這個流程也不知道怎么操作。有時候反而會對他們產生誤導。
在CRM項目實施過程中制度具體業務流程的時候，筆者建議要發現相同業務中的不同處理細節。在CRM系統中的具體操作是不同的;參與的人員也有比較大的差異。在制定流程的時候，要將這些差異在流程中體現出來。我們制定流程的目的，就是讓任何人(包括新來的員工)都能夠對照流程正確無誤的將業務處理完成。在這個過程中只有流程的約束，而不需要員工發揮任何的靈動性。
二、將業務流程集成到CRM軟件的工作流中
在CRM項目中(包括任何信息化管理項目中)，遇到的最大阻礙就是用戶的執行力不夠。如果企業制定了比較完善的、細化的業務流程，但是如果用戶不去執行，仍然按照個人的喜好在做事情的話，那么CRM項目很難成功。因為包括CRM軟件在內的大部分信息化管理軟件，都是基于固定的業務流程而設計的。如果業務流程不固定、執行不下去，那么CRM項目很可能以失敗告終。
在CRM項目推進的過程中，制定出詳細的業務流程只是第一步。接下去就是要將制定的業務流程集成到CRM系統的工作流模塊中。為此企業項目管理員可以將制定出來的流程在CRM系統的工作流模塊中加以實現。如可以將預付訂單、樣品訂單等處理流程等等在工作流中進行定義。如此的話，企業用戶只需要根據系統中定義的業務流程一步步操作下去即可。如果前面一步沒有操作完成，后面的工作都將無法進行。通過這種強制性的約束，可以讓員工遵守這個流程的限制。
三、工作流程的各個步驟按其自然順序進行
如根據訂單流程規定，銷售人員在接受客戶訂單的時候需要先查看一下客戶的信用額度。如果客戶的信用額度不夠的話，需要讓客戶先付款或者申請調整客戶的信用額度。只有在信用額度夠的情況下才能夠接受客戶的訂單。而在制定工作流程的時候，如果允許銷售員跳過這一個步驟，即不用審查客戶的信用額度。那么大部分銷售人員可能都會偷懶，在接受訂單的時候不去審查客戶的信用額度。這即減少了工作量，而且又可以跟客戶打好關系。而將相關的風險全部轉移給了企業。在系統流程設計中，這種跳躍要越少越好。如在系統流程設計中，要將客戶信用額度審查設置為一個強制的步驟。銷售人員只有審查過后才能夠對訂單進行后續的處理。銷售人員不能夠跳過這個步驟進行后續的工作。
總之，在CRM系統工作流模塊中設計工作流程的時候，要注意工作流程的各個步驟按其自然順序進行。對于某些關鍵的作業，還需要設置強制性。在業務流程的執行上，我們不不能夠寄希望于員工會自動遵守。必要的強制措施還是必須的。在遵循自然原則的基礎上，還需要注意盡可能的減少跳躍的發生。規定的步驟用戶必須遵循，而不能夠選擇做與不做。一般來說，用戶只是考慮該采取什么方式做，而不能夠選擇做還是不做。
四、工作流應當超越部門的界限，以最安全、最還有效率的方式進行
企業上CRM項目，有很大一個目的就是消除部門之間的溝通障礙。但是企業在制定業務流程的時候，這個部門的概念還是牢牢的鎖在他們的腦殼中。在制定工作流程的時候，不是以業務為邏輯單位去考慮，而是以部門為單位。筆者建議，企業以后在談業務流程的時候，不要說“某某部門”的流程，而應該說“某某業務流程”。如“客戶信用額度審查流程”。這個流程會設計到業務部門、財務部門、倉庫部門等等多個部門。如果只是將其限制在部門內部，則各個部門可能都會針對這個業務設置不同的流程。此時就很難消除部門之間的隔閡。
所以在制定工作流程的時候，還需要注意要超過部門的界限，讓業務流程以最安全、最有效率的方式進行。具體的來說，如果制某個業務流程涉及到多個部門的話，那么這個工作流設計也應該跨越多個部門，即需要多個部門協同才能夠完成這個工作流。而不是說根據部門將其分割成各自獨立的部分。在實際工作中，有時候為了直觀的需要，如果某個工作流設計到多個部門，那么可以利用不同的顏色來卻分不同部門的工作。但是其實質上仍然是一個工作流，也不是多個業務流程。久而久之，部門之間的隔閡就會減少甚至消失，提高部門之間的協作。
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