實施顧問就好像一個高明的設計師，有時候即使材料差一點，但是，經過實施顧問的一番努力，也會開出好的果實來。相反，材料再好，若設計師不好的話，在最好也不能開出好的花來。我們在CRM項目選型的時候，不僅要注重CMR軟件的好壞，還需要關注項目實施企業的能力，看看實施顧問的能力。根據筆者這么幾年的項目管理經驗，筆者認為，如下的四類實施顧問，我們最好避而遠之。
第一類：保姆型的實施顧問
企業外部實施顧問跟企業內部的項目負責人或者叫做項目實施專員，有一個很大的區別。就是企業內部項目負責人對于項目的任何工作可能都需要其親自參與、親自指揮。而外部實施顧問的話，就好像足球教練，只需要在旁邊發好司令就可以了，不能夠自己下場去踢。但是，在實際工作中，很多實施顧問喜歡做保姆，在項目實施過程中，什么事情都是他包辦了，活象企業的一個保姆。這么做，表面上看看企業可以輕松很多，但是，實際上對于企業是非常不利的。
一是因為CRM項目是一個持續改善的信息化管理軟件，隨著企業管理水平的提高，CRM軟件也需要做相應的改善。也就是說，CRM軟件不是一成不變的。而天下無不散的宴席，作為外部實施顧問，不可能一直呆在企業中，當軟件上限之后，外部實施顧問就會退出企業的舞臺。而企業或需要后續他們繼續提供服務的話，就需要每年支付服務費用或者按次進行收費。若這個項目是保姆型的顧問實施的，則當一個項目實施下來，由于用戶甚少參與項目的管理，而只是一味的聽從實施顧問的擺布，那么他們對于流程如何調整與優化、部門之間如何協調、項目如何管理等等都沒有概念，而軟件項目跟實體項目的管理又有比較大的區別。所以，這就導致CRM項目結束，企業員工還沒有一個人可以擔任企業內部實施顧問的角色，不能夠承獨立擔起CRM軟件完善重任。所以，這種保姆型的實施顧問，表面上看其來是為企業好;但是從長遠的發展看，對于企業是不利的。
二是沒有給企業犯錯誤的機會。若在項目的整個過程中，都是實施顧問在那邊指揮，該做什么，不該做什么，都有實施顧問說了算。而企業員工呢，則好像是填鴨子式的接受。在這種實施模式下，企業實施項目可能確實會少走很多冤枉路;企業用戶若十分聽話的話，則項目的實施時間也會短許多。但是，這么處理的話，有一個天生的缺陷，就是用戶在實施顧問離開后，若遇到問題時不知道如何解決。由于在項目的過程中，實施顧問這位保姆，手把手的在教企業用戶如何使用系統。實施顧問教員工，該怎么做怎么做;但是，他沒有告訴企業用戶，如果這么做了會有什么后果。這導致的直接結果就是，企業用戶不會逆向思維，當他們不小心違反規則辦事時，就不知道該如何進行調整;也不清楚造成這種錯誤結果的原因是什么。而相反，若實施顧問不是保姆，而是教練的話，則在項目實施的過程中，員工會遇到各種各樣的問題，此時，顧問就在旁邊，可以幫忙解決。從而一個項目下來，企業用戶即使沒有顧問的幫助，也知道系統常規問題的處理方法了。這跟我們現在推廣的“挫折教育”，是類似的。
第二類：紙上談兵的實施顧問
在實施顧問隊伍中，還有不少的人是沒有實際工作經驗的應屆畢業生或者是沒有這個行業實際管理的技術型人才。這種人有一個共同點，就是他們的理論知識很強，若讓他們脫離企業的背景，談CRM項目該如何實施，則他們談起來時頭頭是道，可以長篇大論。但是，若碰到企業的實際業務問題時，他們就不知道該如何解決了。
如企業遇上這種類型的實施顧問，會給企業帶來如下危害。
一是什么東西都按照書本上的來，這會讓企業的流程寸步難行。說實話，若企業的客戶關系管理流程若都能能夠根據書本上來的話，那么CRM項目就很好開展了。可是，往往事與愿違。書本上的所謂的標準流程，在企業中真正能夠行得通的，是少之又少。大部分的客戶關系管理流程，需要在標準流程的基礎上，進行適當的變通。而這些缺乏實際工作經驗的實施顧問，他們缺少的正是這種變通的能力。當他們遇到標準流程跟企業實際管理流程沖突的時候，不知道該如如何發生改變，以適應企業管理的需要。
二是當遇到問題時，他們不能夠提出多種可行的解決方案供企業參考。這種紙上談兵型的實施顧問，他們遇到企業的實際問題的時候，由于工作經驗方面的限制，他們不知道其他企業在遇到這種情況下，是如何處理的。所以，他們也就不能夠提出實際有效的解決方案供企業參考。而若有實際管理經驗的實施顧問，他們可能在以前其他企業實施項目的時候，多次碰到過這種問題，也幫助他們解決過。所以，當他們現在項目實施過程中遇到類似的問題的時候，他們就可以輕而易舉的提出一些可行的、至少在企業企業行得通的解決方案。企業可以根據自己的實際情況進行選擇。而且，每一種解決方案有什么優缺點，在實施過程中需要注意什么問題、可能會發生哪些意外情況、該如何避免等等，這些都是有經驗的實施顧問可以做到的。
那如何辨別實施顧問的是否屬于這種類型的呢?其實，這是比較簡單的。
如在CRM項目選型的時候，需要跟對方的實施顧問進行交流。在交流的過程中，企業可以提出一些有針對性的需求，讓實施顧問談談他的處理方法。一般對方若能夠提出兩到三種可行的解決方案時，則可以說明他是有比較豐富的項目經驗的，或者說，他可能參與過多個項目，多次遇到過類似的問題。
在跟他交流的語氣中，也可以了解相關的信息。如實施顧問在交流的過程中，老是說，按照標準流程該怎么怎么處理;而不是說其他企業是怎么怎么做的，這么做需要注意什么，等等。若是前者，則可以說明這個實施顧問可能還是停留在書本的理論上;若是后面的說法的話，則這個實施顧問可能真的負責過多個的CRM項目。當然，這個標準是相對的。
還有，就是可以向他詢問他具體負責過的CRM項目。然后向他們打聽這個項目是否真的是這個實施顧問負責的。這是一個比較精確的判斷標準了。畢竟現在網絡這么發達，只要知道企業的名字，就不怕找不到他們的聯系方式。畢竟，都上CRM這種大項目了，那網站等介紹企業基本信息的工具必定少不了。所以，我們通過網絡找到聯系方式后，可以直接打電話過去詢問，那么這個實施顧問是否真的有這方面的經驗，也就一目了然了。
這些對于新人來說，可能會不滿意，他們會說，我們不也是從新人過來的。確實，我們也是從無到有，慢慢的過渡過來的。也真是這個原因，現在回頭看看，才讓我們認識到新手確實有很多不如老手的地方。而從企業的角度考慮，我想沒有哪個企業愿意作為新手的試驗田，給他們練兵的場所。畢竟，這是涉及幾十萬的信息化項目，任何企業都不會冒這個風險。
而一般稍微有實力的實施顧問公司，基本上也不怎么招應屆畢業生，而是直接從其他小型服務企業或者直接從企業中招有客戶關系管理經驗的人。所以，一些小型的實施公司就成為了他們練兵的場所。無論如何，對于企業來說，若發現實施顧問的書生意氣比較重，喜歡紙上談兵的話，最好還是早早的換實施顧問。
第三類：穩定性差的實施顧問
穩定性差，是指我們所聘請的實施顧問，或者企業的實施隊伍團隊不夠穩定，在一個項目周期內，人員流動性太大，從而對企業來說，一個項目下來，可能需要換好幾個顧問，這對于CRM項目來說，是非常不利的。我們都知道，CRM項目是個周期跨度比較大的項目，而且，也是一個持續完善的項目。在這個過程中，若對方的實施顧問經常變動的話，則新的顧問對于企業的情況就不會很了解，就無法提出一些一貫性的解決方案。若企業的二次開發比較少，那么顧問還可以憑借對系統的熟悉，來幫企業出謀劃策。但是，若企業的CRM系統進行了比較多的二次開發的話，則企業CRM系統后續出現的問題，可能就沒有人為此買單了。
現在有些企業已經意識到實施顧問不穩定所給企業信息化項目帶來的負面效應。現在有些實施公司，就提出了“標準化實施”的概念。這個“標準化實施”，就是指對方實施公司，提出了一個“項目實施的流程”，實施顧問必須一步步的按這個流程來實施，并且，每一步完成之后，都必須向企業匯報工作成功。這個項目實施的標準化流程。在應對實施顧問頻繁跳槽的情況，能夠起到一定的作用。但是，憑心而論，當一個實施顧問即將離職的時候，他還會不會這么用心的寫項目日記，還會這么負責的去實施信息化項目呢?這值得大家思考。所以，標準化項目實施流程的話，對于實施顧問的離職所造成的影響，也只能夠起到部分的補救作用。
企業可以通過多種方式考察實施顧問的穩定性。如可以通過他們以前的客戶，向他們詢問這家實施企業的實施顧問團隊是否穩定;如還可以通過各種論壇等等，去向其他知情人探尋，等等。在跟實施顧問簽訂合同的時候，可以在勞動合同中注明，必須在實施完手頭的項目后才能夠離職，否則的話，會扣掉當年的所有獎金以及三個月的工資。這個懲罰性的條件，可以穩定企業的實施顧問團隊。
第四類：缺乏協調能力的實施顧問
有些技術出身的CRM項目實施顧問，或者剛畢業的應屆畢業生，他們有一個非常大的缺陷，就是協調能力不強。而對于CRM項目來說，需要在各個部門之間進行協調。如在CRM項目實施過程中進行需求調研、業務重組等工作，都需要實施顧問有一定的協調能力，能夠對各個部門之間的矛盾進行協調。
如我在 CRM項目實施過程匯總，必須要面對一個矛盾，就是由于業務流程的調整，導致部門之間利益與權力的重新分配。如在實際工作中，客戶信息的整理到底該如何做。如廣交會回來，業務員會收集到很多名片，對于這些預期的客戶，是否需要輸入到CRM系統中去?在實際工作中，對于這些客戶，管理是比較松散的，當客戶協商失敗時，業務員不會記錄具體的原因，也不會就記錄是否跟這個客戶協商過;同時，作為銷售總監，其也不了解到底有多少客戶銷售員真正的打電話聯系或者上門拜訪過;有多少是在樣品遞交階段出現了失誤，等等。而若上了CRM項目的話，則必須把廣交會上收集過來的有用客戶信息，在第一時間內就錄入到CRM系統。以后，針對這些客戶發生的所有動作，如打電話、上門拜訪、遞交樣品、報價等等所有下訂單之前的所有動作，都必須一一的在系統中記錄清楚。如此的話，一方面可以避免同一個客戶不同的業務員去追蹤處理，從而引起客戶的不滿;第二方面，也可以避免漏掉一個客戶，可以保證所有的預期客戶銷售員都聯系過，要么打電話聯系，要么上門拜訪，并且，每一次的聯系結果在系統中都有記錄，如此的話，就可以節省很多重復性的拜訪工作。第三，也可以防止飛單現象的產生，可以防止業務員把這些客戶專賣給競爭對手，給企業造成損失。總之，上了CRM系統之后，對于這些企業預計的客戶管理，使這個項目的一個基本功能之一。這就會對企業員工現在的工作方式作出調整，需要企業用戶加強這方面的管理。員工的工作量就會增加。這些工作該由誰來做?這就需要實施顧問，幫助企業進行協調。而對于這些利益方面的沖突，一般若沒有一定的手腕，是很難協調的。
如針對部門的沖突，顧問雖然不能夠替企業下決定，但是，可以給企業出“選擇題”。如對于上面這個信用額度管理的問題，就可以先出個三到四個解決方案，并對各個方案進行利弊分析，然后讓企業自己去選擇，到底采用什么方案好，如此的話，就可以減少用戶討論的時間，從而提高項目的實施速度。
如有時候用戶為某個問題爭論不休的時候，實施顧問就需要站出來，中止這個議題。讓企業在會議結束之后，再去討論這個話題。不要再這個寶貴的項目實施會議上，會一個問題占用較多的時間，這也是提高項目實施速度的一個有效的措施。
再如，針對一些具體的問題時，實施顧問需要憑借自己的權威，消除部門之間的矛盾。俗話說，外來的和尚好念經，有時候，顧問的一句話，要比圣旨還利害。如企業在為某個問題爭論好久還沒結果的時候，他們往往會說，去問問實施顧問，看他怎么說。可見，實施顧問的建議，對于企業的影響力有多大。所以，實施顧問，還必須要學會應用這種“權威”，讓企業員工朝著有利于項目開展的方向上走。
通過以上分析，可見那些缺乏協調能力的實施顧問，對于企業的CRM項目來說，是一個不穩定的因素。所以，為了提高CRM項目的實施效果，筆者建議，若發現對方實施顧問協調能力差，是個內向型的“實施顧問”，則最好考慮盡早換一個實施顧問，免得到時候給企業的信息化項目造成麻煩。
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