顧客價(jià)值鏈已經(jīng)超越企業(yè)的邊界，擴(kuò)展到供應(yīng)商和分銷商，涵蓋了企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈——外部?jī)r(jià)值鏈包括供應(yīng)鏈和顧客鏈;內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈包括研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷。一個(gè)企業(yè)要具有競(jìng)爭(zhēng)力，必須創(chuàng)建自己高效的價(jià)值鏈，而同處一條價(jià)值鏈的企業(yè)之間應(yīng)是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，而不僅僅是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系。如何構(gòu)建這種關(guān)系，CRM(客戶關(guān)系管理)是根本的解決方案。
渠道管理面臨的挑戰(zhàn)和問題
垂直渠道沖突——同一渠道不同層次渠道成員之間的沖突。一是為了推廣自己的產(chǎn)品，廠家會(huì)越過一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，從而引起渠道上下游之間的沖突;二是制造商和分銷渠道作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，各自的利益不同。大型渠道(如“國(guó)美”)在供應(yīng)鏈上的控制地位日益凸現(xiàn)，要求獲得產(chǎn)品的最低價(jià)，并要求制造商提供更多的服務(wù)。渠道的“自我意識(shí)”和不穩(wěn)定性對(duì)制造商形成威脅。
水平渠道沖突——渠道中同一層次成員之間的沖突。這種沖突通常發(fā)生在劃分區(qū)域分銷渠道系統(tǒng)中以水平線連接的各種渠道成員之間。如果廠家的經(jīng)銷商設(shè)置太多，距離太近，就有可能導(dǎo)致變相的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，使其利潤(rùn)減少，引發(fā)水平渠道沖突。
多渠道沖突——利用多個(gè)渠道銷售其產(chǎn)品時(shí)所引起的各渠道成員的利益沖突。現(xiàn)在很多企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)渠道開展銷售，有數(shù)據(jù)表明，使用電子商務(wù)，與客戶的每一次接觸的成本是現(xiàn)場(chǎng)銷售的千分之一，而覆蓋面可以遠(yuǎn)比現(xiàn)場(chǎng)銷售范圍大。這種方式解決了傳統(tǒng)分銷模式的一些問題，如難以滿足客戶的個(gè)性化需求、中間商利潤(rùn)高等。對(duì)傳統(tǒng)的分銷模式形成了巨大的挑戰(zhàn)。制造商一方面有效仿的愿望，一方面又擔(dān)心網(wǎng)上銷售的渠道與傳統(tǒng)渠道之間的沖突。這也是一個(gè)難以解決的矛盾。
CRM在渠道管理中的應(yīng)用
(一)CRM解決來自客戶的挑戰(zhàn)和問題
在來自客戶的挑戰(zhàn)和問題方面，矛盾主要集中在客戶需求不能夠得到合理地滿足。CRM通過客戶生命周期管理，即識(shí)別、吸引、獲取、保留和發(fā)展客戶，通過渠道不斷地了解客戶需求，最大限度地滿足客戶需求，目的是達(dá)到客戶滿意度和忠誠(chéng)度的最大化。
CRM在客戶生命周期的不同階段，都提供了相應(yīng)的功能，來達(dá)到客戶滿意的目標(biāo)。比如，在吸引客戶階段，在渠道使用市場(chǎng)發(fā)展基金進(jìn)行產(chǎn)品推廣的情況下。CRM重視市場(chǎng)活動(dòng)的目標(biāo)明確、統(tǒng)一部署和效果評(píng)估。在市場(chǎng)活動(dòng)之前，根據(jù)市場(chǎng)情況等因素，在CRM系統(tǒng)的幫助下，經(jīng)過分析確定市場(chǎng)推廣活動(dòng)的目標(biāo)受眾，并具體化市場(chǎng)活動(dòng)的目標(biāo)。避免“地毯式轟炸”的營(yíng)銷方式，提高市場(chǎng)活動(dòng)的針對(duì)性。為了保證市場(chǎng)活動(dòng)的落實(shí)能夠按照既定的方式，不走樣不變形，制造商需要做好統(tǒng)籌規(guī)劃，讓渠道按照統(tǒng)一的計(jì)劃和安排進(jìn)行，并在限定的范圍內(nèi)使用渠道市場(chǎng)發(fā)展基金。技術(shù)系統(tǒng)可以幫助策劃和活動(dòng)信息的共享。最后，通過分銷渠道、電話、網(wǎng)站等形式收集客戶反饋，集中在統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫中，可以較精確地分析市場(chǎng)活動(dòng)的效果。
(二)CRM解決來自渠道本身的挑戰(zhàn)和問題
渠道模式本身的問題主要原因是制造商和渠道站在對(duì)立面，渠道將自己看作客戶，而制造商也沒有將渠道看作自己的利益共同體。而CRM的觀點(diǎn)認(rèn)為，只有制造商具有客戶為中心的理念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，畢竟客戶與渠道直接交易。一因此，渠道的管理層和員工需要對(duì)CRM有清晰地理解，積極建立和保持良好的客戶關(guān)系，與制造商共同形成“顧客價(jià)值鏈”。
只有滿意的渠道，才能帶來滿意的客戶。,讓渠道商從價(jià)值鏈上尋求增值所在。具體操作上，將渠道納入制造商的培訓(xùn)體系、分配體系、銷售體系、服務(wù)體系、信息化建設(shè)體系以及管理體系。在流程上，共同建立整套一致的、整合的流程和組織，這些流程和組織應(yīng)有益于了解所有的客戶需求，適用于快速的變化。
CRM在渠道的生命周期管理上，提供了相應(yīng)的功能實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。例如，在渠道的日常管理中，渠道沖突是在所難免的。關(guān)鍵不在于如何解決沖突，而在于如何管理，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)渠道政策和商務(wù)政策的公開和透明化，可以避免大量的因各級(jí)分銷商信息不對(duì)稱產(chǎn)生的垂直沖突，也預(yù)防地方銷售公司與經(jīng)銷商私訂合同引起的糾紛。通過客戶導(dǎo)向的渠道規(guī)劃，在渠道中明確各自的業(yè)務(wù)范圍和客戶范圍，也有助于減少同級(jí)渠道之間的摩擦。
綜上所述，可以看到CRM能夠抓住渠道管理的根本問題，系統(tǒng)地解決，并快速見效，只有實(shí)現(xiàn)價(jià)值整合，才能解決渠道沖突，實(shí)現(xiàn)渠道的平衡，形成一條不斷增值的“價(jià)值鏈”，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值鏈的增值，并把“價(jià)值鏈”作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)和企業(yè)聯(lián)盟能夠在不斷競(jìng)爭(zhēng)與合作中實(shí)現(xiàn)共贏。
關(guān)鍵字： CRM 渠道 應(yīng)用
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