中國券商在經歷十二年的原始積累和發展后，當前由于面臨傭金下調、行業壟斷打破、外資進入、網上交易替代等多重挑戰，正處在一個戰略、組織、服務、技術以及盈利模式的急劇轉型時期。這其中券商選擇的一個主要轉型方向是在公司內推行“客戶導向”，從簡單的傭金價格競爭轉向客戶服務競爭，而充分利用信息技術和網絡力量來提高服務質量，降低服務成本成為券商變革的焦點。于是，客戶關系管理理念和CRM軟件系統實施與否成為券商變革進程中一個重要的戰略決策。
對于我國券商，從競爭現狀看，由于政策開放，市場轉型，原有競爭格局被打破，一些綜合性券商正利用此時機對一些地方小券商進行兼并聯合，壯大規模走集團化多元化發展道路，整個證券行業正處在分化和重組的轉折之中。
因此，券商規模大小將直接決定其未來在證券行業中的競爭地位，同時也將決定其CRM策略的設計和轉型的難易程度;從競爭未來看，由于信息技術和網絡所產生的變革力量，網上交易的發展正在削弱傳統經紀業務交易模式的優勢，甚至可以從根本上替代傳統的交易方式，這一點從國外(特別是美國和韓國)券商E化轉型歷史中已經被印證。而網上交易市場的競爭前提是能夠完成客戶數據的大集中和建設一個優秀的網上客戶關系管理系統。
由此可見，對于處在這個市場轉型時期的券商，“規模大小”以及“網絡交易程度的高低”這兩個因素將決定其對自身競爭地位的戰略設定以及相應的CRM應用策略。以上述兩個因素為維度可以構建出一個我國券商CRM應用策略的矩陣，概括為專業型、先鋒型、多元型和領導型四種策略模式。
1.專業型CRM策略
中國的券商目前已有120多家，其中絕大多數是中小型經紀類券商。它們一般只有幾個到十幾個營業部，在網絡交易和IT應用上也沒有先進性和技術積累，在通道技術階段運用“跟隨”策略，別人上什么系統我也上什么系統，雖然談不上優勢但也決不至于落后。
由于先天在資本規模、品牌、客戶、業務、人才等劣勢，處于這一類型的中小券商在市場轉型時將面臨更為嚴峻的考驗，因此必須發揮自己小而靈活的優勢，在市場縫隙中找到自己的立足之處。
由于CRM系統的實施有其本身的探索性和高風險，對券商的資源和IT隊伍的要求較高，并且需要得到其他部門團隊的配合，因此，這一模式中的券商不應盲目的追求由CRM系統所可能帶來的客戶服務優勢，事實上目前我國很多中小券商憑借其獨特的經營模式創新來達到差異化競爭的目的。準確定位，細分市場，以某一個特定的客戶群體為主要目標，走特色化、專業化道路;在眾多的專業化道路中選擇某個方向做深做透，或者以一種創新的營業模式作為自己的經營特色，在此目標市場上形成自己的差異化優勢和品牌優勢。
2.先鋒型CRM策略
處于這種類型的券商有兩類：一是一些起步晚，規模小的證券公司，他們歷史包袱的慣性小，對市場變化反映快，對IT和網絡高度敏感，能夠迅速推進自身的轉型，如青海證券、華泰證券、閩發證券、廣發證券等，二是一些證券的資訊網站，如飛虎網、贏時通、和訊等，他們擁有較高的市場知名度和龐大的客戶資源，而且具有先天IT優勢。他們共同的特點是在證券市場的轉型混戰時期試圖利用自身優勢在網絡交易這一全新市場上實現自己的宏圖，他們更是看到美國嘉信理財、韓國Kiwoom.com等榜樣的力量，決心在網絡交易上一馬當先，成為網絡交易市場的先鋒和領導者角色。
企業目標是成為IT系統領先，網絡交易的先鋒。券商把網絡交易系統和客戶管理系統作為其核心能力的組成部分，持續保持對IT的投入研究，形成自己的技術積累和競爭優勢。
此類券商以技術取勝，以服務奠定優勢，所以必須有一個系統的客戶關系管理規劃和持續的技術戰略投入，對先進的技術保持充分的敏感性和領導性。首先是后臺顧客數據的集中勢在必行，這是建立全國統一網上交易系統的前提，否則不可能對跨區域、跨時間的股民實行及時周到的服務。
其次，必須能對股民數據資料進行各種數據模型的統計分析，從而挖掘出平時經驗層面無法看到的變量之間關系，建立客戶知識管理系統;再次，前臺必須有與客戶友好的交互系統(協作型CRM)，加強網絡上的客戶服務水平，提升客戶的滿意度;最后，券商必須推進整體的網絡化生存，也就是說不僅是利用網絡來進行經紀業務的交易，而是企業的運作系統包括各職能部門的配合交流、業務的運轉流程、與客戶的交往咨詢等都能夠利用信息技術組成的一個神經系統進行快速的聯系。
3.多元型CRM策略
此類券商一方面由于機構龐大，強烈的機制慣性還沉迷于過去通道技術所取得的競爭優勢中，或者對于技術的變化缺乏足夠的洞察力和應變準備;另一方面此類券商對于未來發展的主要目標和重心并不是放在利潤日趨微薄的經紀業務上，而是將更多的資源投入在開拓除經紀業務以外的其它業務，如資產托管、承銷、私募發行、衍生產品、租賃、證券抵押融資等。
公司層面設定戰略業務單元組合，并在其中確立經紀業務的戰略地位和利潤目標，然后給以合適的資源配備和技術投入。同時設計好經紀業務傳統服務模式和網絡交易模式之間的平衡，并應積極運用網絡力量來降低交易成本。
此類券商實施CRM系統時需要考慮到與原有信息系統、制度文化的兼容性，兼顧公司其它業務系統的協調發展，宜采用“循序漸進”方式從營業部層面逐漸向公司層面擴展，如國泰君安在北京知春路營業部成功嘗試CRM系統后，公司的大企業合作部又和創智公司在2002年4月簽約開始實施CRM項目。
發展網絡交易仍然是其必然的選擇，一方面是為了降低營業成本，走規模化、成本化的發展戰略;另一方面網絡化信息化生存也是企業發展的必然，與其晚變革，不如早變革，向領導型發展模式轉變。
4.領導型CRM策略
這類公司資本雄厚、產權合理，以產業領導作為自己的戰略使命，如中國的海通證券，還有新近崛起的招商證券(原為國通證券)，它們不僅在傳統業務上處于行業的前列，目前正通過兼并聯合、擴股增資來進一步擴大自身規模，而且對信息技術有著強烈的敏感度，一直以來追蹤技術的發展并敢于進行先進技術的嘗試和實踐。處在這一陣列的券商正在利用行業混戰時機爭奪市場的領導地位，而CRM策略實施的成功與否將直接決定著這場角逐的勝者。
戰略定位是證券行業市場領導者，公司在計劃好具體的商業戰略和技術戰略后，以CRM系統的規劃和實施為起點，目標是把龐大的組織改革成一個顧客驅動組織，服務顧客的核心流程按照顧客優先的理念重新設計，并樹立以客戶為中心的服務文化。
公司的技術戰略要具有和業務戰略相同的前瞻性和領導性定位。對于CRM要有一個明晰長遠的系統規劃，包括數據大集中、數據倉庫、知識管理、網絡交易等，確定其戰略定位和變革計劃;公司以實施CRM系統為契機，建立全公司統一的顧客服務網絡平臺，所有的業務品種都將可以租用此平臺。作為領導型公司，在實施IT項目時應保持“自我研發”和“外包”之間的平衡，保證對IT核心能力的控制權以確立技術上競爭優勢。
本文所提出的CRM策略矩陣為券商設計自身的客戶管理和網絡交易策略提供了基本判斷的策略工具，但是不管是采用何種模式，券商在決策程序上首先要明確自身的商業戰略，這決定了信息戰略的基本定位和投資基礎，接下來才是信息技術的具體架構和建筑于此之上的具體營銷策略。
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