數據量大
CRM系統如果沒有建立在數據倉庫之上，就不能說是一個成功的系統。因為如果沒有數據倉庫，就沒有對進行客戶關系管理的依據，關系管理只能是盲目的、低效的。
早在十年前國內銀行開始實施城市綜合業務系統時，一些公司請來了澳洲、美國的專家做技術支持。讓這些來自發達國家的專家感到吃驚的是，國內一些中等城市的數據量就遠遠超出了他們的想象，在他們的思想意識里，中國經濟還比較落后，數據量應該不會比他們做過的系統大。
數據集中的問題
隨著系統的集中度增加，銀行與客戶之間的距離卻越來越遠，對客戶與市場需求的反應越來越慢。現有的數據大集中的模式，顯然是“以銀行為中心”的，而不是“以客戶為中心”，它無法做到客戶價值和銀行利益兼顧，在強調規范化的時候忘記了服務的特色化，在強調集中利于管理決策的同時忽略了經營的差異化。數據與應用都在總行，總行不可能為各分行做個性化服務，分行沒有能力也沒有機會做個性化服務。解決不了差異化問題，就不可能為客戶提供差異化服務。這些都是與CRM理念背道而馳的。
數據集中也不便于各分行的數據采集和分析。分行需要數據，必須先通過總行，總行也不可能根據各地的不同需要給出數據。
事實也證明，在數據大集中的過程中，銀行的客戶在不斷地流失。某銀行省分行數據集中到總行的幾個月時間內，個人存款余額暴跌80多億元人民幣。這些流失的客戶轉移到了那些沒有搞大集中的銀行與地方性銀行。以丟掉優質客戶為代價來實現數據大集中，這是決策者意想不到的結果。
客戶信息殘缺混亂
如要對客戶細分，必須知道客戶的性別、地域、收入、職業、學歷等信息，否則對客戶的細分最多只能按客戶的產品進行很粗的分類。如不知道客戶的聯系方法，客戶關系管理就無從談起。
數據集中并沒有做到信息的集中統一。不管是已經完成數據集中的銀行，還是正在進行數據集中的銀行，他們的一些系統還是分散的，沒有做到完全的集中。有的僅僅是實現了儲蓄和對公業務的集中，又各有一套獨立的卡系統、信貸系統等。這樣同一客戶在同一銀行就有不同的信息表現，甚至不能發現他是同一客戶。即便是同一客戶，在不同系統中存儲的信息也可能是矛盾沖突的, 沒有一個系統能夠提供全面真實的客戶資料。這就可能出現讓客戶感到難以理解與忍受的事: 即使客戶在銀行有數千萬元存款，他也可能得不到數千元的信用卡透支額度。客戶信息分散混亂的直接結果是銀行服務能力與服務質量無法滿足客戶需求。
在實際數據中，除了貸款業務與信用卡業務有比較詳細的信息外，能收集到的存款客戶信息非常少，而存款客戶在銀行的所有客戶中占有很大比例。即使是企業貸款客戶，客戶的行業、所屬系統、經濟性質、信用等級、資質等級等一些分析時非常需要的信息也不齊全。交易系統不是管理系統，不需要進行分析，雖然開發設計時考慮很周全，但業務人員辦理業務時很少輸入全面完整的信息。
業務處理的不規范也造成信息的混亂。面向客戶，客戶的惟一標識為身份證或類似證件，我們發現，僅身份證上的問題就錯誤百出，有14位或16位的，15位身份證號中還有字母等等。有的貸款客戶有多個客戶號，同一客戶有多張信用卡等，這樣就不能保證數據的完整性、真實性、正確性，給銀行經營帶來風險。補全信息，糾正錯誤信息，及時跟蹤客戶信息的變更，這本身就是一個浩大的工程。
經營管理問題
實施CRM是一個以客戶為中心全新的服務流程和客戶關系管理理念的重塑，銀行目前的經營管理的組織結構、經營手段、業務流程并不適合CRM的實施。
CRM體現的是以客戶為中心的經營理念，以客戶為導向的管理機制，實現對客戶需求和市場需求的快速反應，推行扁平式的組織架構，而國有商業銀行的機構設置同政府行政機構一樣是典型的金字塔結構，四大銀行都是五級機構設置，機構改革越改越臃腫，管理人員多于一線經營人員，對客戶反應緩慢，不能把握市場機遇，管理人員不懂業務，離一線服務越遠越不懂業務，不懂客戶想要什么。要實施CRM，為提高市場靈敏度，就必須減少機構層次，提高各級人員的業務素質。
爭奪客戶的手段原始而且落后。目前一般都停留在關系網的營銷上，主要靠父母、親友、同學手中掌握的權力，一旦這些關系人失去了權力，就會隨著權力的更迭而失去客戶。與國外銀行相比，國內銀行最大的差距在于服務，外資金融機構進入后，競爭首先就聚焦在高效益的客戶上。在客戶關系管理方面，國外已有近20年的歷史，西方商業銀行一直處于比較激烈的競爭狀態，在客戶服務方面積累了豐富的經驗。還有業務流程的不合理。業務處理流程的設置不是從方便客戶出發的，雖然銀行希望能給客戶提供更多的服務，但在實際工作中往往缺乏整體考慮，客戶要享受新的服務必須經過繁雜的手續。
員工的問題
員工的問題體現在兩個方面: 素質和觀念。
業務人員不知道客戶要什么。一些直接面對客戶的基層業務人員由于工作內容單一無法理解客戶的需求，客戶經理知道客戶的需求，但不能從業務上正確描述。一些業務管理人員又脫離實際，無法收集與正確理解客戶的需求。實施CRM系統，對客戶經理的素質要求更高，要求客戶經理擔負起開發大客戶、挖掘大客戶的職責與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度。科技人員不知道能提供什么。數據大集中后，省市級行的技術人員由于不了解集中后的數據結構與邏輯，面對業務需求，無所適從，更不能主動提供服務。
實施CRM，必然會對現在的一些東西改革。實現一對一服務，必須增加一線服務人員，那些在機關的管理人員愿意充實到一線嗎?機構扁平化之后，原來的那些業務人員、管理人員怎么安排?業務流程化之后，對客戶經理考核數字化之后，管理人員的管理權威又如何體現?各級、各類員工的觀念必須改變。人本質上害怕變革，員工對變革肯定有抵制情緒，如果引發員工的反感與抗拒，不能轉變員工的觀念，最后的結果肯定是失敗。
客戶同意嗎?
銀行實施CRM系統，就需要了解、挖掘客戶的信息，而客戶要保護自己的個人信息，這是一對矛盾。中國客戶普遍抱有財不外露的觀念，不愿把自己的詳細信息透露給銀行，對找上門來的客戶經理很反感，認為侵犯了隱私權，反而導致客戶存款等業務的流失。某行挖掘出高端客戶后，客戶經理前去接觸進行營銷服務，結果遭到一些客戶的投訴。我國第一部《個人信息保護法》已經啟動立法程序，將使更多的人注重保護自己的個人信息。
究竟憑什么維持客戶?某銀行省分行按設定的標準挖掘出了數十萬中高端客戶，然后迫不及待地把這些客戶分配給兩千多名客戶經理，幾個月之后，照樣還有大量的客戶流失。“天下人，熙熙攘攘，皆為利來。熙熙攘攘，皆為利往”，市場經濟時代，大部分客戶純粹是逐利而來，誰推出的產品收益高，就買誰的產品，對這部分客戶來說，所謂的“客戶關懷”意義不大。
銀行卡收費招來這么多的責難和法律糾紛，如果實施CRM，又如何把只耗費資源不產生利潤的低端客戶擋在柜臺外面?外資銀行只為高端客戶提供服務，制定了很高的開戶門檻，沒有超過一定的穩定的賬戶余額別想進入它的大門，感覺上跨進外資銀行的大門是一種身份的象征，為此還有國內居民與它打官司，那些號稱“身邊的銀行”、“市民銀行”的中資銀行能這么做嗎?
粵公網安備