首先，我們要看企業實施CRM的動機是什么?
作為一把手工程，企業高層的動機和想法是最重要的，當然，也不排除企業內有影響力的信息部門的主導型的動機。從以前的項目及最近聯系客戶的情況來看，企業用戶實施CRM的動力大體有以下原因：企業發展到一定階段，內在的管理規范、流程、制度等已經不適應現在的發展;企業高層希望借助外力來進行內部調整或者架構、人員的調整;競爭戰略或者競爭效應促使企業進行CRM實施;信息部門借助CRM系統提升在公司內的地位與重要性;
企業的角色
調整好當前企業用戶的實施CRM的動機和切入點后，我們還要關注企業變革最重要的因素：“人”的分類。對于圍繞企業變革的管理工程來講，涉及的“人”或者角色很多，需要我們利用前期調研、項目啟動等機會把握好每一個重要角色的信息和反應。 企業用戶并不僅僅是一個角色，每一個角色都有他自己的困難、認知和反應。我們實施CRM或者執行變革就是要了解角色的所想、協調角色的轉變。
項目組織問題
項目小組可能由不同公司的人員組成，包括咨詢顧問、技術支持、硬件專家、最終客戶的IT人員、最終用戶，或許還包括BPR專家、戰略咨詢顧問等。
如果沒有明確規定的角色和職責，即使用最好的過程和工具也不能帶來成功的項目。對于每個項目階段和每個可交付產品，最終用戶(如核心最終用戶、臨時最終用戶和間接受項目影響的最終用戶)、IS組織中各種各樣的領域(如操作、幫助或安全性)，以及任何對項目很關鍵或者受項目影響很大的人員，都必須清晰的理解自己的角色。
明確規定角色與職責成為成功掌握應用過程的關鍵。
企業人員數目和實際管理組織取決于公司的規模和預算，以及系統作為戰略經營應用所具備的規模、范圍和復雜性。取決于項目的復雜性和規模，某些角色可以進一步細分，雖然一些角色往往是由一個人或組織所承擔。組織中的每個人或角色必須考慮的最重要的事是經營和任務。沒有企業會投資一個新系統，而不想從中獲得收益。任何情況下，項目管理組都應該設計全面的指南，如管理手冊和操作手冊，使任何人都可以理解手冊并最終可能會替代或幫助此小組。在CRM實施變革過程中堅持運用簡單的基于知識的項目組織方法，項目管理員協調不同組的小組成員，支持跨小組的知識共享。
我們可以在實施層設有三個小組：實施組、革新管理組和知識管理組，他們緊密協作，甚至還共享人員。知識管理小組可以由其他兩組的專家組成，主要任務是在實施中搜集最佳實踐，并積極與所有層次溝通、培訓最終用戶、解決問題、準備文檔、支持和傳遞共享知識。
項目管理
有效的項目管理是任何實施項目的中心角色，也是實施中最難的工作。最高層領導通常要求項目經理盡可能經濟而快速的實現項目目標，然而，成本是性能、時間和范圍的函數。項目經理負責規劃、執行和控制整個項目，包括對完工項目和日常活動的監督，還包括解決預算、資源問題以及分配優先權。項目管理直接影響高級管理層的支持、項目建設與職責的定義、項目計劃、溝通策略以及所有與人有關的問題，還控制項目范圍。企業的項目經理的溝通協調能力和對項目的支持反應是很重要的，這是我在項目實施中最深刻的體會。作為一個項目的企業代言人，其是否能夠整體的把握企業的需求，抓住重點集中優勢，從企業內部來推動而不是僅僅靠CMR項目組來外部推動等等，直接影響著具體項目實施的成功與否。
開展革新管理
企業的經營戰略和技術是不斷變革的。通用公司CEO的一個著名論點是：變革是唯一不變。變革是固定且持續的過程，它是一個企業生存或者改進需求的結果，通常轉化為對實施適應公司目標的新系統和新技術的需求，比如CRM系統的實施。這就要求系統是容易定制、容易使用的組件化的解決方案，而且可以快速變革和升級，以適應不斷變革的需求。這也要求系統集成大量的業務過程和功能，建立一種基于業務過程模型配置和持續變革管理的先進機制。系統實施有很多影響因素，諸如：實施成本和時間、投資收益率等，但是更重要的是企業用戶實現項目目標的能力。項目成功不僅是方法論問題或者技術問題，而且還要消除未來變革的風險，有一個很重要的因素就是讓企業高層領導理解系統的本質。他們可能不需知道如何配置系統，至少要清楚業務過程變革可以定制，而變革中人們的工作需要得到管理和引導。
一個普通的業務流程變革，可能涉及公司中很多角色或因素，因此“人”和“人”的因素最重要，CRM實施的起點，從最簡單也是最復雜的認知“人”開始。
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