不僅將現(xiàn)有功能遷移到了新系統(tǒng)上，而且還幫助業(yè)務團隊實現(xiàn)了大量新流程要求。關(guān)鍵成功因素來自兩個主要方面。一個是來自管理團隊的支持，另一個就是變革管理。
 

　　不難想象，如果脫離了企業(yè)高層的明確支持，變革就無從談起。但反過來我們要問，如果企業(yè)的高層明確支持變革、強行用行政命令推行就能完成變革嗎?我們來看另一個真實的案例。
 

　　深圳有一家民營企業(yè)，老板擔心銷售人員流動造成客戶流失，2004年上半年親自出馬購買了一套知名的CRM軟件。剛購買不久，作為職業(yè)經(jīng)理人的銷售副總就辭職了;接著老板用行政命令和嚴厲的處罰措施來強制銷售人員使用CRM軟件，結(jié)果該公司的幾十名銷售人員在很短時間內(nèi)幾乎全部辭職，其中有不少人追隨早先辭職的銷售副總跳槽到了同行業(yè)另一家企業(yè)。
 

　　在這個案例里，老板的決心和權(quán)威都不用質(zhì)疑。這家企業(yè)的失敗，表面上看是變革措施激烈導致的，根源上說是企業(yè)文化的失敗。我們不難推測，有這么強烈的"防家賊"心態(tài)的老板，企業(yè)員工的利益和投資人的利益紛爭是多么巨大。要想推動變革成功，就不僅要講威服，而且要講德服。所謂德服，本質(zhì)上是要以人為中心來推動變革。例如實施CRM、進行流程優(yōu)化或重組的時候，就不應該把"防止員工帶走客戶"當作主要目的。我們可以把"建立以客戶為驅(qū)動的合理的業(yè)務流程"作為階段目標。以此為目標的變革，將給予員工更明確的授權(quán)，降低員工的勞動強度，讓員工在合理流程的協(xié)作過程中產(chǎn)生成就感，建立起對企業(yè)的滿意度和忠誠度，并把這種感受積極地傳遞給企業(yè)的客戶。
 

　　如果說變革導致的利益沖突激烈得足以讓員工隊伍嘩變的話，那么輕視變革過程的技術(shù)含量則往往導致員工消極怠工、變革停滯不前。中國惠普顯然不會在這個方面犯低級錯誤。
 

　　在變革過程控制上吃虧的大多是中小企業(yè)，另一個主要原因是他們?nèi)狈?a href="http://www.biyoushitu.cn">CRM實施服務支付費用的意愿或支付費用的能力。由于經(jīng)費的原因，專業(yè)的實施顧問無法向企業(yè)提供成系列的實施服務，中小企業(yè)內(nèi)部的實施人員缺乏CRM實施的方法論和解決實際問題的經(jīng)驗，CRM軟件的功效必然難以發(fā)揮。我的忠告是：如果您不能控制變革，那么請暫時不要實施CRM。